Six Sigma – Improvement yang Fokus pada Customer Satisfaction

September 26, 2007 pada 4:06 pm (MANAJEMEN)

Craig Erwin, seorang manager Quality Engineer di Motorola Semiconductor Product Sector (SPS) pernah menulis : “Sebelum meng-implementasikan six sigma, kami sangat tertarik dengan aktivitas continuous improvement, tetapi hanya berusaha fokus pada pencapaian  level kualitas yang sejajar dengan kompetitor kami. ”

Tetapi setelah meng-aplikasikan six sigma, “Kami tetap terus melakukan improvement untuk meningkatkan produk reliability, meningkatkan hasil produksi dan meningkatkan kualitas internal tetapi sekarang dalam upaya memenuhi ekspektasi customer terharap produk kami.”

Demikian pula yang dikatakan oleh James Bailey, seorang Executive Vice President dan Corporate Quality Officer pada Citicorp. “Kami sekarang lebih fokus pada customer satisfaction. Kami tahu ini akan menjadi sebuah perjalanan panjang, tetapi kami telah memulainya dan kami puas.”

Simak apa kata John Randall, Manager Quality Improvement pada perusahaan Defense System Electronic Corp (DSEG) peraih penghargaan Malcolm Baldrige National Quality Award, “Six Sigma telah meng-improve kualitas dan customer satisfaction tetapi dengan biaya yang relatif rendah”.

Six Sigma dan Customer Satisfaction

Kata kunci dalam melakukan improvement adalah bahwa improvement tanpa mengarahkan tujuan pada customer satisfaction merupakan hal yang sia-sia.

Ketika banyak perusahaan mengimplementasi Business Process Re-engineering (BPR), maka disadari perlunya mendasari setiap improvement pada customer satisfaction.   

Pada dasarnya, implementasi BPR adalah membagi aktivtas menjadi dua hal : aktivitas yang bernilai value  added dan aktivitas yang tidak bernilai value added (non value added).

Aktivitas yang bernilai value added adalah aktivitas yang berkaitan dengan aktivitas produksi. Sedangkan aktivitas non value added adalah aktivitas diluar aktivitas produksi seperti aktivitas transportasi, inventory, administrasi, dll. Fokus dari BPR adalah mereduksi aktivitas non value added.

Kecenderungan  dalam mengimplementasikan BPR adalah memotong habis  semua aktivitas non value added dengan tujuan akhir adalah untuk mendorong efisiensi ke tingkat yang lebih tinggi.

Sementara project-project six sigma selalu mengkaitkan improvement dengan customer satisfaction. Sehingga tidak aneh bila dalam melakukan improvement selalu ditanyakan : bagaimana pengaruhnya improvement terhadap customer satisfaction.

Kemudian akan timbul dua pilihan, apabila improvement ternyata menimbulkan degradasi pada nilai customer satisfaction, maka improvement tersebut disingkirkan. Tetapi bila improvement tersebut justru semakin memperbaiki tingkat customer satisfaction, maka improvement tersebut layak untuk dilanjutkan.

Kasus Reduction Head Account

Project BPR yang paling favorit adalah project reduction head account, dengan cara memotong habis semua aktivitas non value added.

Sebagai contoh : kasus mereduksi tenaga inspektor QC di line produksi, kelihatannya sangat mungkin dilakukan dalam BPR.  Reduksi biasanya dilakukan dengan cara memperpanjang tenggang waktu pengambilan sample atau memperkecil jumlah sample.

Dengan semakin berkurangnya beban kerja si petugas inspector QC, maka peluang mereduksi jumlah petugas inspector akan semakin terbuka lebar.

Katakanlah, yang sebelumnya satu line produksi ditangani oleh satu orang inspector QC, maka setelah dilakukan improvement akan menghasilkan satu orang petugas inspector QC akan menangani dua line produksi.

Masalah mulai timbul, bila manajemen tidak melihat kaitan erat antara reduksi petugas inspector QC dengan kesempatan petugas inspector QC untuk menangkap “sinyal”  penyimpangan kualitas produksi dari sample yang semakin sedikit.

Logikanya, semakin sedikit sample yang diambil atau semakin jarang sample dilakukan, maka peluang petugas QC untuk “menangkap” penyimpangan kualitas produksi akan semakin kecil, bila petugas inspector QC tidak dibekali dengan pengetahuan dan skill yang dapat meningkatkan “kepekaan” untuk menangkap penyimpangan tersebut.

Manajemen kemudian berpuas diri dengan keberhasilan dalam melakukan improvement : project mereduksi head acount petugas inspector QC telah sukses dilakukan.

Tetapi, manajemen tidak melihat bahaya complain dari customer akibat penyimpangan kualitas yang tidak “tertangkap” oleh petugas inspector QC di line produksi.

Customer kemudian  kecewa karena produk yang diterima tidak sesuai dengan spec yang telah disepakati. Customer menjadi unsatisfied.

Manajemen yang selalu mendasari improvement-nya pada customer satisfaction, mestinya akan melanjutkan improvement dengan melakukan pelatihan untuk membekali petugas inspector QC dengan skill dan pengetahuan agar bisa “lebih peka” dalam menangkap setiap penyimpangan kualitas.  

Lebih peka berarti walaupun jumlah sample semakin sedikit, tetapi ketrampilan dan pengetahuan untuk membaca peluang terjadinya penyimpangan kualitas akibat penyimpangan, misal :  penyimpangan saat proses produksi bisa dideteksi. Penyimpangan saat proses produksi, seharusnya menjadi peringatan dini bagi si petugas. Karena penyimpangan ini akan berakibat pada hasil akhir produk, yang justru harus ditangkap dalam sampling yang dilakukan.

***** 

26 September 2007

Penulis adalah seorang Green Belt yang sedang mengerjakan project Six Sigma dan project Business Process Re-Engineering ditempat kerja.

Tinggalkan sebuah Komentar

LEAN-SIGMA, TEROBOSAN BARU DALAM BERKOMPETISI DI PASAR GLOBAL

Juni 6, 2007 pada 7:45 am (Industri Nenas Kaleng, MANAJEMEN)

Sejarah industri nenas kaleng dunia mencatat, bahwa perusahaan nenas kaleng yang tidak mampu menekan operating cost, berarti tidak mampu berkompetisi di pasar global. Industri nenas kaleng di Taiwan dan Maui, contohnya, secara perlahan dan pasti menghentikan operasinya, karena tingginya biaya produksi.

Ciri khas dari pasar nenas kaleng dunia adalah : harga per standar case relative tetap dari tahun ke tahun, tetapi biaya produksi terus meningkat. Kondisi ini menyebabkan margin profit yang dijanjikan semakin kecil dan pada suatu saat menjadi tidak menarik bagi pemilik modal.

Di Indonesia, komponen biaya produksi yang cenderung terus meningkat adalah komponen biaya langsung. Baik dari biaya bahan bakar, raw material dan upah langsung. Banyak teori yang menyatakan bahwa kenaikan raw material dan upah langsung merupakan efek domino dari kenaikan harga bahan bakar.

Pada pos biaya tidak langsung, komponen gaji karyawan tetap setiap tahun naik mengikuti persentase inflasi. Sedangkan biaya lainnya, secara pasti mengikuti kenaikan biaya bahan bakar dan upah yang setiap tahun naik sesuai dengan ketentuan UMR dari pemerintah.

Dari sisi pemilik modal, terobosan-terobosan terus dilakukan dengan tujuan menurunkan biaya produksi. Investasi pembangkit listrik tenaga batu bara yang sekarang sudah banyak dilakukan merupakan salah satu alternatif pemecahan masalah yang dinilai strategis.  Tapi perlu diperhitungkan pula, sesuai dengan konsep suplay dan demand, harga per metric ton batu bara cenderung akan meningkat sesuai dengan naiknya permintaan. Diperkirakan kecenderungan ini akan menjadi kendala dikemudian hari. Masalah  lain yang mungkin timbul dikemudian hari akibat penggunaan energi batu bara adalah  adanya isu pemanasan global akibat penggunaan energi ini.

Bagi industri nenas kaleng, konsep menaikkan panen ton/ha adalah kunci dari seluruh kesuksesan dalam menekan biaya rupiah/ton buah segar, bahkan diprediksikan dapat menekan rupiah/ standar case. Menaikkan  panen buah ton/ha, selain bersifat operating leverage (satu ungkitan menyebabkan lompatan besar) juga berdampak pada efiensi di pabrik pengalengan nenas.

Konsepnya adalah : menaikkan panen buah ton/ha (diharapkan juga berpengaruh pada pergeseran distribusi buah ke distribusi buah ukuran besar), akan menyebabkan area tanam akan semakin kecil.  Ini berarti biaya operasi di plantation, baik akibat dari jumlah unit alat berat dan truck pengangkut, biaya bahan bakar, biaya tenaga kerja, dll akan semakin berkurang secara signifikan. Distribusi buah yang semakin baik (kearah buah besar), secara teoritis akan menaikkan recovery dan diantaranya dapat mengurangi aktivitas kerja manual seperti aktivitas  pinset di line (ini berarti saving pada labour cost). Tujuan akhir dari improvement di dalam  manajemen teknis agriculture seperti diatas  adalah menekan production cost.

Lean-Sigma

Konsep dasar dari Lean-Sigma juga bermuara pada menekan operating cost. Konsep ini kelihatannya sejalan bila investor ingin mereduksi biaya produksi.

Implementasi Lean Manufacturing pertama kali diperkenalkan oleh Taiichi Ohno dari Toyota Motor Company, sebuah perusahaan raksasa dunia yang sangat agresif dalam improvement. Ada tiga ciri utama perusahaan yang menerapkan Lean Manufacturing :

1. Kecepatan produksi diatur sedemikian rupa sesuai dengan permintaan customer (tidak lagi berdasarkan cycle time, tetapi berdasarkan  waktu yang diminta untuk menyelesaikan quantity yang diminta customer. Ini berarti produksi dijalankan dengan efisiensi yang tinggi).

2. Melakukan produksi jika diminta oleh customer/next customer (dikenal dengan istilah : pull system : berproduksi sebanyak unit yang diminta customer).

3. Melakukan produksi unit per unit mulai dari awal hingga akhir. Tujuannya adalah untuk menghindari bertumpuknya barang setengah jadi (WIP) diantara proses yang ada.

Ciri utama dari perusahaan yang menerapkan Lean Manufacturing  adalah : naiknya kecepatan produksi dan hilangnya tujuh sampah (seven waste), diantaranya : inventory, over produksi, waktu tunggu transportasi, over proses, defect & rework dan gerakan yang tidak perlu.

Six Sigma telah memberikan bukti nyata keuntungan secara finansial bagi perusahaan-perusahaan kelas dunia, seperti : Motorola, General Electric, Sony, Samsung, LG Electronic, Seagate, 3M, Dupont, Citibank, Toshiba dan perusahaan multinasional lainnya.  Prinsip dasar dari Six Sigma adalah : memperkecil penyimpangan yang ada, sehingga proses produksi akan konsisten pada target kualitas yang telah ditetapkan.

Metodologi yang diterapkan pada Six Sigma adalah berdasarkan DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control). Setiap pemecahan masalah harus mengacu secara sistematis dan logis. Semua masalah harus berdasarkan pada data yang telah dianalisa secara statistik.

Lean-Sigma adalah paduan dua konsep unggulan yang diharapkan menjadi metoda yang dapat membantu perusahaan agar lebih berkompetisi di pasar global. Mampu berkompetisi berarti harus mampu : menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik dari kompetitor, merespon permintaan dengan lebih cepat dari permintaan kompetitor (better, cheaper product, faster respon).

— 

 12 Desember 2006

Penulis adalah seorang Green Belt dan terlibat dalam project implementasi Lean Manufacturing di tempat kerja.

& Komentar

INU KENCANA – THE WHISTLEBLOWER

Juni 5, 2007 pada 8:34 am (MANAJEMEN)

Siapa yang tidak kenal Inu Kencana ? Mungkin sekarang telah menjadi The Man of The Year.  Hampir semua media masa mencatatkan namanya didalam setiap head line berita nasional maupun daerah.

Inu Kencana adalah seorang dosen IPDN yang justru meniup peluit masalah di dalam lingkungan IPDN  keluar dari lembaga tersebut, sehingga permasalahannya terdengar nyaring membahana keseluruh penjuru Indonesia. Inu Kencana seorang whistleblower, yang nyata-nyata membutuhkan keberanian dan sedikit nekat untuk bisa melakukan hal tersebut.

Hasilnya, masalah penganiayaan yang mengakibatkan meninggalnya seorang praja/mahasiswa IPDN Cliff Muntu, terbongkar hingga keakarnya. Tak kurang Presiden Susilo Bambang Yudhonono, turun tangan dengan membentuk dewan yang mangkaji sistem pendidikan di IPDN. Tidak berhenti sampai disana, yang awalnya hanya kasus penganiayaan mahasiswa senior terhadap junior-nya berkembang menjadi kasus lain yang saling berkaitan. Rektor IPDN dicopot dari jabatannya, bahkan seorang Dekan di lembaga pendidikan yang notabene dibiayai oleh uang rakyat, terseret dan terhempas menjadi tersangka pada kasus yang masih berhubungan erat dengan kasus terbunuhnya mahasiswanya sendiri.

Bukankah demikian dahsyat akibat dari peluit yang ditiup oleh Inu Kencana ?

Skandal Enron yang Fenomenal 

Tidak hanya di Indonesia, seorang presiden harus turun tangan menyelesaikan skandal seperti dalam kasus IPDN. Di AS, Presiden Bush, terpaksa turun tangan untuk menyelesaikan kasus Enron yang mengguncang kepercayaan dunia terhadap pasar saham di AS.  Enron adalah perusahaan terbesar ketujuh di AS, yang bergerak dibidang gas, listrik, batubara, pulp, alumunium, baja, bahan kimia, perkayuan, plastik, dll. Bahkan majalah Fortune, pada bulan April 2001, membuat laporan khusus tentang Enron sebagai perusahaan “most inovative”di seluruh daratan AS.

Adalah Sherron Watkins (42 tahun), seorang wanita karir yang teguh memegang prinsip adalah seorang akuntan profesional yang bekerja di Enron yang kemudian menemukan dan melaporkan adanya penyimpangan pada laporan-laporan keuangan di perusahaannya. Sebelumnya, Sherron sudah berusaha mengingatkan jajaran top manajemen di Enron tentang adanya praktek-praktek akuntasi yang agresif dan kotor yang sangat merugikan. Praktek-praktek tersebut meliputi memperkaya diri sendiri, bekerja sama dengan perusahaan audit dan konsultan keuangan terbesar di dunia Arthur Andersen melakukan manipulasi laporan keuangan, dll.

Pada saat itu (tahun 2000), ketika praktek-praktek kotor masih tersimpan erat, harga saham Enron meningkat pesat pada kisaran US $ 60 hingga US $ 90. Puncaknya pernah mencapai US $ 90.56 pada bulan Agustus. Jauh bila dibandingkan pada periode akhir tahun 90-an yang hanya mencapai US $ 20 – US $ 40. Tetapi ketika rumor kebobrokan keuangan di perusahaan Enron mulai terkuak, harga saham menukik tajam hingga US $ 1 pada bulan November 2001. Selanjutnya Enron benar-benar mengalami kehancuran dan dinyatakan bangkrut pada 2 Desember 2001 dengan meninggalkan kerugian bagi para pemegang saham sebesar US $ 66,4 milyar dan 6.100 orang karyawannya kehilangan pekerjaan.

Pada tanggal 7 Maret 2002, Presiden Bush terpaksa turun tangan untuk mengantisipasi pudarnya kepercayaan dunia terhadap pasar saham di AS, dalam pidatonya Bush meminta dilakukan reformasi dan mendeklarasikan 10 rencana langkah kerja bagi pihak legislative.

Dari kalangan senat, Paul Sarbanes seorang Senator dari Partai Demokrat dan Michael Oaxley seorang anggota US House Representatif dari Partai Republik bekerjasama bahu membahu untuk menggolkan undang-undang yang lebih ketat dan lebih akuntability bagi shareholder,  serta pengaturan tentang independensi bagi auditor keuangan, yang dikenal sebagi Sarbanes – Oaxley Act (SOX). Pada 30 Juli 2002, baik Kongres maupun Senat mensyahkan Sarbanes – Oxley Act (SOX) sebagai undang-undang.

Lembaga Ombudsman

Apa yang salah dari seorang Inu Kencana atau Sherron Watkins ? Mengapa mereka melaporkan kebobrokan di lembaga atau perusahaannya ke pihak luar ? Apakah mereka trouble maker atau apakah mereka hanya ingin lembaga atau perusahaan tempat mereka bekerja dapat berjalan dengan benar sesuai dengan aturan dan norma-norma yang ada ?

Menjadi Whistleblower seperti yang dilakukan oleh Inu Kencana atau Sherron Watkins, bukan tanpa resiko. Hasil penelitian oleh Association of Mental Health Specialties di AS melaporkan bahwa 82 persen pelaku whistleblower mengalami pelecehan akibat tindakannya, 60 persen dipecat dari tempat kerja, 17 persen kehilangan tempat tinggal, bahkan 10 persen dilaporkan mencoba melakukan upaya bunuh diri.

Lalu bagaimana jalan keluarnya ? Di AS, perusahaan-perusahaan sudah mulai mengembangkan sebuah lembaga semacam lembaga ombudsman. Tugasnya adalah menjembatani informasi penyimpangan yang terjadi dari para pekerjanya dengan pihak top manajemen. Tugas officer ombudsman adalah mengumpulkan informasi, biasanya berupa surat kaleng atau informasi tanpa nama pengirim baik melalui telepon hotline atau informasi tertulis lainnya, kemudian secara periodik membahasnya dengan top manajemen.

Dari pengalaman menunjukkan, bahwa tidak mungkin perusahaan mengawasi perilaku karyawannya satu persatu dengan ketat untuk menghindari adanya whistleblower. Cara yang paling tepat adalah membangun sikap saling percaya. Karyawan percaya bahwa hak-haknya dilindungi, sedangkan pihak top manajemen memberi kepercayaan kepada karyawannya, bahwa manajemen perusahaan akan bertindak sesuai dengan norma atau aturan yang telah disepakati.

—- 

 April 2007

Tinggalkan sebuah Komentar